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随着国内经济和企业的迅猛发展，在不少外资企业或业绩好的上市公司出现了一群像Steven一样的中层员工，他们上升空间趋小，对企业未来和个人事业缺少了以往的热情和活力，注重工作与家庭生活的平衡，不愿承担有风险性的新工作或额外付出的工作。
主要特征是1.年龄大都已过30岁，经过了事业的激情阶段，步入到相对稳定的工作阶段；
2.已有一定的经济基础，比如有自己的车子、房子，一定的企业职位，比如经理、总监等；
3.具有较强的职业能力和资力，在一家或多家知名企业工作年限较长，环境适应能力强，阅历也比较丰富；
4.事业向上发展空间有限，几年内不会在职业上有大突破。对工作的态度是，但求无过，工作是维持良好生活水平而不得不做的事。
工作当然首先是为了生活，但是当年过30岁到了Steven的状况，保持比较好的工作状态和热情就要靠工作乐趣和职业精神了。重复工作是无法持续热情的，Steven感到了职业上的"天花板"，失去了奋斗的目标，所以注意力转向家庭，怕麻烦。所以对Steven来说，调整心态和价值认知是最重要，要重新从日常的工作中去挖掘工作兴趣，获得成就感，如果仍然不能，那么好的态度应该是要求指派新的任务，或者要求新的工作岗位。对一个职业人来说，愿意接受工作挑战，保持职业竞争力也是争取更大的职业上升空间，避免职业淘汰的唯一途径。
其次，注重生活、家庭不能以降低工作效率为代价。企业、行业始终处于技术更新和市场竞争中，个人的职责和收益是直接相关的，因为家庭或个人兴趣、喜好而忽视企业利益实质是缺乏职业道德的表现。作为成熟的职业经理人，必须先站在企业战略和决策角度考虑自己的职业行为，应该尊重客户、尊重团队、尊重下属，尊重彼此的合作关系。如果觉得自己更愿意从事低风险、低责任的岗位，而有更多时间和精力用于家庭生活，那么也应该向企业提出调换更合适的岗位，当然收入相应会降低，这也是情理之中的事。
从企业管理的角度来看，像Steven这样随着自身经济增长和生活环境改善后，滋长出的激情不再，逃避挑战的心态也是一个必然现象。对于一个发展已具一定规模的企业来说，也需要有Steven这样的员工，因为他们往往具有相当的专业知识和技能，可担负复杂或重要的工作；他们流动性小，不会因为其他公司多给些钱就离职不干，职业素养比较高，是企业的稳定元素。公司对他们的态度往往给比他们年轻的员工带来正面或负面的激励作用。
但是他们身上的惰性和安于现状也是企业管理上的一大难点。首先公司的绩效考核制度应该对员工有一定的压力，也就是员工的收入组成部分中应该有一定比例与员工的职业表现关系密切，注重员工的人性化不等于宽容员工无原则的享受生活，比如在业务比较忙的时候安排个人休假就不妥当。
其次，企业应该和个人一起为为员工创造新的职业高峰，制订有针对的激励机制，为他们重新找到努力目标。比如喜欢接受新知识、新事物，可以多提供培训进修的课程，经常安排新的工作任务，保持他的职业新鲜度；如看重物质鼓励，钱就是最好的激励；如喜欢团队共同作业的，可安排一些需要集体工作的大型任务，并注意挑选合适的团队人员予以支持；如喜欢刺激挑战，特别艰难的工作更适合他。
最后，企业在部门和岗位的人力资源配备上也应该对Steven这样的老员工有客观的理解和安排，如在运营性、稳定性的职位上比较能发挥他们的职业素养和资力，而在创造性强、目标相对不清晰的职位上，比如项目经理，需要时刻应对变化和挑战，就不太适合。一年一次的岗位重新聘任，定期的企业结构调整，都能对惰性日趋严重的老员工们因势利导，改变个人和企业活力不足，竞争力降低的有效方法。
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